- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد كه چرا بعضي از شركت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شركت‌هاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فكر كرده‌ايد كه چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌كنند و در مقابل برخي از سازمانها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن در سازمانها داشته باشيم.
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك
تاكنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي
الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند:
· چه اهدافي بايد محقق گردد
· روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد
· چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيك
تصميمات و فعاليت‌هاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمانها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيك» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:
- تحليل وضعيت
- تدوين استراتژي
- اجراي استراتژي
- ارزيابي استراتژي
كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
- اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
- تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
- تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي كه در بحث‌هاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند.
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
- ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
- هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
- ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
- بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت
- مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
- انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك
در اين زمينه اولين مشكلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمانها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمانها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از:
- عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
- خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
- توجه مديران به حفظ وضع موجود
- درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه
- كاميابي‌هاي گذشته سازمان
- اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
- نارسايي در كاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك
يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
· اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
· جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
· تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
· مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
· مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمانها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.
استرتزی درمدیریت
|
امروزه بسیاری از مدیران ارشد در سازمان ها و مجموعه های فرهنگی در سخنرانی های مختلف از استراتژی سازمان خود به عنوان یک برنامه از پیش تعیین شده و قابل اجرا صحبت می کنند و کمبود منابع و بودجه های محدود فرهنگی را به دلیل انتخاب این استراتژی اعلام می کنند و گاهی هم در مصاحبه های اختصاصی با رسانه ها از استراتژی به عنوان یک برنامه برگشت ناپذیر خبر می دهند.
این در حالی است که اصولا استراتژی در مدیریت یک برنامه نیست؛ بلکه برای ظهور و رشد و اثربخشی در مدیریت نیازمند برنامه هستیم. اگرچه تدوین استراتژی اولین مرحله از مدیریت استراتژیک است و برنامه ریزی مدون نیز زیربنای اداره هر سازمان است؛ ولی تقریبا هیچ سازمانی را نمی توان صرفا با استراتژی اداره کرد. در واقع استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی هستند که مکمل یکدیگر به کار می آیند از این رو در بسیاری از سازمان ها می توان از دو مدیریت؛ در کنار یکدیگر جهت هدایت و کنترل بر پروژه ها استفاده نمود. مسلما با این روش فرصت و امکان نظارت عالیه بر تمامی فعالیت ها بی آنکه وارد اجرا و جزییات آن شوند توسط مدیران ارشد فراهم خواهد شد و در موارد لزوم مدیریت بر اطلاعات به خوبی پشتیبانی و سازماندهی می شود و در صورت کمبود منابع؛ با استراتژی جدید بودجه ریزی مطلوبی پایه ریزی خواهد شد. از طرفی در برنامه ریزی های فرهنگی و در اجرای آن نگاه مدیران ما سال هاست به یک سبک مدیریتی و مدل استراتژیک معطوف شده است و آن هم مدل یک طرفه ای است که صرفا باید همیشه برای برنامه های فرهنگی هزینه کرد و هیچ گاه نباید در کارهای فرهنگی انتظار بازگشت سرمایه و بازدهی اقتصادی داشته باشیم. اما باید بپذیریم که در رویکرد استراتژی اثربخش خصوصا در حوزه فرهنگ و مسایل فرهنگی هیچ گونه الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد در مقابل این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره برداری از تفکر خود هدایت می کند. بنابراین مدیریت استراتژیک که یک فرایندی پویا است؛ و هر بخش از این فرایند پرسش اساسی را به دنبال خواهد داشت. به عنوان مثال برای یک مدیر این سوال به وجود می آید؛ که برای رسیدن به بهره وری و استفاده صحیح از منابع باید به همین ترتیب ادامه داد. یا نیاز به تغییر مدل استراتژی وجود دارد؟ در اینجا سوال اصلی این است که آیا می توان نگرش اقتصاد فرهنگی را به گونه ای که به اهداف ما آسیبی وارد نکند؛ در دستور کار مدیران فرهنگی قرار دهیم یا خیر؟ و آیا با توجه به فرهنگ سازمانی و شرایط و وضعیت موجود نیازی به تغییر، وجود دارد یا خیر؟ البته در برنامه ریزی کلان فرهنگی این تفکر که نباید صرفا به دنبال سوددهی و بازگشت سرمایه اولیه باشیم تفکر صحیحی است و می پذیریم که برای ارتقای سطح بینش و آگاهی در حد توان باید در حوزه فرهنگ هزینه کرد. اما برخورداری از بینش مناسب اقتصاد فرهنگی و استفاده صحیح از منابع و فضاهای فرهنگی؛ مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان های خود مواجه می سازد و حرکات استراتژی جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان ها؛ اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می دهد و آنها را در جهت گیری های سازمانی کمک خواهد کرد. در این راستا سیاست های صحیح و روشن؛ شرح وظایف مشخص، دستورالعمل های مناسب و نظارت و کنترل دقیق بسیار حایز اهمیت است و ماموریت سازمانی و چشم انداز سازمانی و ارزش های سازمانی سه مفهوم به منزله اتصال دهنده عناصر سازمانی بوده که بیانگر ماهیت؛ چگونگی و نحوه جهت گیری های سازمانی هستند. در چنین مواقعی می بایست مدیران به ارجحیت ها؛ اولویت ها، دغدغه ها، و نتایج تجزیه و تحلیل نمونه های انجام شده توجه ویژه ای داشته باشند بنابراین برای تغییر نگرش مدیران ارشد فرهنگی با تفکر سنتی و جهت گیری نگاه آنان به اقتصاد فرهنگی و تفکر بهره وری با بهره گیری از مشارکت و مدل استراتژی جدید نیازمند شناخت و درک فرهنگ سازمانی در درون سازمان خواهیم بود. اگرچه فرهنگ سازمانی یکی از جدیدترین واژه های ادبیات مدیریت است که در سال های اخیر بسیار مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفته است ولی یکی از موثرترین عوامل پیشرفت و توسعه سازمان ها شناخته شده است. زیرا فرهنگ کمک می کند تا درباره چیزی جدای از مسایل فنی در سازمان سخن گفته شود. بنابراین می توان گفت: فرهنگ در یک سازمان مانند؛ شخصیت در یک انسان است. اگر بپذیریم که انسان امروزی نمی تواند جدا از نهادها و سازمان های متشکل از همنوعان خود زندگی کند پس باید قبول کنیم که بخش زیادی از رفتارهای افراد از این سازمان ها سرچشمه می گیرد. چرا که در گذشته تصور بر این بود که سازمان یک وسیله یا ابزاری منطقی است که می توان با استفاده از آن یک گروه از افراد را کنترل و کارهای آنها را هماهنگ کرد ولی واقعیت این است که یک سازمان مانند یک فرد دارای شخصیت است و زمانی که سازمان به صورت یک واحد کوچک تاسیس می شود؛ فرهنگ نیز در شروع فعالیت آن به سرعت شکل می گیرد و شکل گیری آن بستگی به عوامل متعددی از جمله؛ جایگاه آن سازمان در جامعه و عوامل موفقیت آن سازمان دارد و فرهنگ سازمانی به عنوان مجموعه ای از باورها و ارزش های مشترک بر رفتارها و اندیشه های اعضای آن سازمان اثر می گذارد و می تواند؛ نقطه شروعی برای حرکت و پویایی و یا مانعی در راه پیشرفت به شمار آید. پس اساسی ترین زمینه های تغییر و تحول در سازمان توجه به فرهنگ سازمانی است و مفهوم آن به عنوان عامل موثر در بهره وری و عملکرد سازمان در نظر گرفته می شود. مدیرانی که تصمیم دارند سازمان خود را به بهره وری برسانند و یا تغییر در روند کار خصوصا «تبیین نگرش اقتصاد فرهنگی» را در سازمان خود ایجاد نمایند؛ باید به فرهنگ؛ شرایط اجتماعی؛ نگرش ها، و رفتار رقبا توجه ویژه ای داشته باشند و همچنین به فرهنگ سازمانی که رفتار غیررسمی زیردستان است و عکس العمل آنان در قبال تصمیم هایی که قرار است به زودی اتفاق بیفتد توجه خاص نمایند. در این میان حساس ترین نقش را مدیران ارشد و تصمیم ساز و بازیگران آن یعنی مدیران اجرایی ایفا می کنند؛ زیرا بهبود بهره وری از حیطه مسوولیت آنان است و از سطح مدیریت شروع می شود. از این رو نمی توان به عکس العمل های داخل و بیرون سازمان نسبت به تصمیمی که در حال وقوع است بی اعتنا بود؛ چرا که امکان نظارت بر نفوذهای بیرون از سازمان بسیار اندک است و فرهنگ سازمان به شدت تحت تاثیر این عوامل قرار دارد؛ چرا که تقریبا همه اعضا در یک سازمان اتفاق نظر دارند که یک دست ناپیدا افراد را در جهت نوعی رفتار نامریی هدایت می کند. علاوه بر آن گروه های غیررسمی در سازمان ها اگر احساس کنند در اجرای طرح های مورد نظر به پرسنل و منافع آنان خدشه ای وارد می شود این توانایی را دارند که در صورت لزوم مانع پیشرفت و تحقق استراتژی جدید شوند به همین دلیل موفقیت یک رهبر تا حدود زیادی بستگی به عملکرد مشاوران و کسانی که وی را از افکار عمومی سازمان مطلع می کنند دارد. دسته آخر این که در مدیریت استراتژیک (در اینجا تبیین نگرش اقتصاد فرهنگی در سازمان های فرهنگی) با مدیریت بر اطلاعات صحیح و به هنگام؛ ارزیابی صحیح عملکرد و با توجه به شرایط موجود و رعایت اولویت ها نسبت به اقدامات اصلاحی پرداخت. و در آخرین مرحله به مدیران این توجه را داد که بدانند استراتژی خاص و مورد نظر آنها در چه زمانی کارساز واقع خواهد شد و در آن زمان اقدام به تصمیم گیری می نمایند. یکی از راههای پیشنهادی برای تبیین نگرش اقتصاد فرهنگی؛ تفویض اختیار است؛ تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن مدیران میانی به مقدار زیاد تشویق و ترغیب می شوند چرا که با واگذاری بخشی از فضاهایی که به طور متمرکز در بن بست و انحصار سیستم دولتی بوده اند؛ به بازدهی رسیده و سرعت در فرایند تصمیم گیری ها به طور چشمگیری شتاب بگیرد.چرا که مدیران ارشد در سازمان ها نسبت به مدیران میانی معمولا درک کلی بهتری از سازمان دارند در حالی که مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزییات عملیات روزمره سازمان بیشتر مطلع هستند. در نتیجه با تدبیر در واگذاری مسوولیت ها و استقلال در تصمیم گیری ها به مدیران این فرصت را خواهیم داد که به جای تفکر پرسنلی در مدیریت با بهره جستن از مشارکت های مردمی و بخش خصوصی عملیات سازمان را کاراتر و اثربخش تر نموده و از طرفی مدیران ارشد با فراغ بال فرصت نظارت کیفی را پیدا نموده و مدل استراتژیک جدیدی را در حوزه فرهنگ تجربه نمایند. |
● تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می شود. برنامه ریزی می تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.
بر طبق این تعریف، تصمیم گیری های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم گیری می شود.
برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. برنامه ها تهیه شده و اجرا می گردند.
● ویژگی های برنامه ریزی
برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:
1) تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه
2) جمع آوری اطلاعات
3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید
4) تعریف اهداف
5) تامین مقدمات
6) پیش بینی شرایط آینده
7) ساخت زنجیره های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی
8) رتبه بندی و انتخاب گزینه ها
9) تعریف سیاستها
10) تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه
● انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه ای و برنامه ریزی عمومی دسته بندی می شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می توان در قالب برنامه ریزی کوتاه مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته بندی نمود.
● برنامه ریزی استراتژیک
بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف طرحها و اقدامات منابع مورد نیاز» می باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تاثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می گردند.
برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.
تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارایه شده است. در اینجا تعریفی ارایه می شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد. استراتژی می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.
برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت یافته برای اتخاذ تصمیم های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام ماموریتهای سازمان را دنبال می کند.
● مزایای برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود:
قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می دهد.
به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می کند.
تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس العمل در برابر تغییرات را فراهم می کند.
هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می کند.
برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می کند.
به مدیران کمک می کند که درک روشن تری از سازمان داشته باشند.
شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان تر می سازد.
دیدی هدفمند از مسایل مدیریت ارایه می دهد.
قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارایه می دهد.
به مدیران کمک می کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
به نحو موثرتری زمان و منابع را به فرصت های تعیین شده تخصیص می دهد.
هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می رسانند بوجود می آورد.
زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می رساند.
قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می آورد.
ترتیب دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می آورد.
مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می دهد.
مبنایی برای تعیین مسیولیت افراد ارایه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می شود.
تفکر آینده نگر را تشویق می کند.
برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسایل و فرصتها، انگیزش ایجاد می کند.
● ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می برد یا به آنها پاسخ می دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می گیرند.
حوزه ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می گردند شامل:
(1) محیط عملیاتی سازمان،
(2) ماموریت سازمان،
(3) اهداف جامع سازمان می باشد.
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می سازد و سپس این گزینه ها را بکار گرفته و ارزیابی می کند.
باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم گیری استفاده می شود. می توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می تواند کنار گذاشته شود.
● برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی
برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده اند می توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.
برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می دهد و در نهایت خود رویکردی ارایه می دهد که در بخش های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.
● مدل برایسون
نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می باشد. همانطور که ملاحظه می شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می باشد:
▪ توافق اولیه:
در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین نامه های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش دهی مشخص می گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می گردند.
▪ تعیین وظایف:
وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و. . .) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده اند.
از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می گیرند اما تا بحال کشف نشده اند، شناخت.
▪ تحلیل ذینفعان:
ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.
▪ تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار می کند. توافق بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می دهد.
▪ شناخت محیط سازمان:
اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به ماموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها، خروجی ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.
▪ تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:
این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارایه شده، مراجعان یا استفاده کنندگان، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
▪ تعیین استراتژیها:
به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می دهد و چرا آن را انجام می دهد. استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.
▪ شرح طرحها و اقدامات:
این مرحله می تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می گردد.
تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارایه می شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می شود که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارایه می شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می یابد.
▪ برنامه عملیاتی یکساله:
در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می شود.
مدیریت دانش